杰夫 伊梅尔特(7年前,杰夫伊梅尔特也正是经历如此)

一个人怎么可能被专业财经杂志《巴伦周刊》、《福布斯》等媒体诋毁，却又是股神巴菲特和国际管理顾问支持的神级CEO？

一个人如何服务百年老店30多年，同时又拥有冒险的灵魂，将百年老店变成新公司，并在近20年前布局大数据和智能制造？

他就是杰夫伊梅尔特，全球工业领袖通用电气（GE）前董事长兼首席执行官。

也许你不认识伊梅尔特，但63岁的他是世界上最杰出的CEO之一。一个在巨人之后接掌帅印的人，可以走自己的路，把一家百年企业打造成“彭”，被《彭博商业周刊》称为“124年历史的初创公司”的杰出商业天才。

他执掌通用电气公司16年，该公司曾是美国第八大公司、全球第27大公司。2017年退休后，就连北美领先的打车平台优步(UBER)也想找伊梅尔特担任首席执行官，以挽救公司在前首席执行官特拉维斯卡兰尼克被迫离职后的困境。

他拯救了通用电气，这家定义美国时代的公司

为什么这位中年男子会受到一向被认为存在年龄歧视的硅谷公司的追捧？要了解他的能力，就必须先了解通用电气。

通用电气是美国传奇的工业神话。它成立于上世纪末，至今已有127年的历史。是世界500强企业平均寿命的两倍多。曾位列美国最重要的工业指数——道琼斯工业指数之一。它有111年的历史，是该指数迄今为止寿命最长的组成部分。

而这家公司的创始人之一就是被誉为“发明之王”的托马斯阿尔瓦爱迪生。今天的通用电气于1892年由爱迪生通用电气公司和汤姆森霍尔斯顿电气公司合并而成。

通用电气的传奇不仅在于其历史，还在于其业务的广度。该公司的业务范围从烤面包机到飞机发动机，从可再生能源到金融资产。在鼎盛时期，该公司拥有大约十八个业务部门。连续四年位居《财富》杂志最受尊敬企业榜首，连美国百货巨头沃尔玛和软件巨头微软也位居第二或第三位。

《华尔街日报》形容通用电气定义了“美国时代”；在美国最权威的企业管理杂志《哈佛商业评论》中，你可以找到3000多个与通用电气相关的案例研究。这家公司的厚度和层次可见一斑。

然而，执掌这家传奇公司16年的伊梅尔特却有着如此两极分化的观点，这在商界是罕见的。

股神沃伦巴菲特曾盛赞伊梅尔特是一位出色的管理者。“他具备这个职位所需的所有资格。他是一位伟大的商人，也是一个有品格的人。”这位被称为“奥马尔”“奥马哈先知”之父的人甚至采取行动支持该公司。他于2008年金融海啸期间入市，向通用电气投资30亿美元。

入围《时代》杂志百强人物的国际商业顾问拉姆查兰称赞伊梅尔特是一位“马拉松式的CEO”，称赞他带领公司不追求短期业绩，而是着眼于长期计划并拥有。打持久战的能力。

但同样的伊梅尔特却被美国专业财经周刊《巴伦周刊》、《福布斯》等媒体批评为他早就该辞职了。2012年，《福布斯》杂志专栏作家亚当哈同（AdamHartung）将伊梅尔特选为“早就应该下台”的五位美国首席执行官之一。

掌舵16年后，遭遇金融海啸和911

伊梅尔特的两极分化评价实际上与他从谁手中接过接力棒、在什么时间接过接力棒有关。

在伊梅尔特之前，掌舵GE这艘船的船长是杰克韦尔奇，被誉为20世纪最伟大的管理者。

威尔士一生倡导的“六标准差”管理方法，已成为全球许多企业效仿的管理圣经。在他的领导下，通用电气从一艘稳定的轮船发展成为一艘迅速扩张、加速前进的航空母舰，成为上世纪的企业典范。

然而，GE日后面临的诸多挑战的根源也正是在威尔士手中奠定的。

任职期间，他斥资超过500亿美元，收购了约600家公司，甚至横跨媒体，并创立了包括通用电气在内的金融企业。多元化扩张和并购让通用电气营收增长了5倍，市值增长了28倍。

到伊梅尔特接任时，原本是一家工业公司的GE实际上有70%的收入来自媒体、金融等非核心业务。

著名债券演员比尔格罗斯曾批评通用电气在威尔士时代每年近15%的利润增长实际上是财务杠杆的结果。

2017年伊梅尔特退休并离开通用电气时，《财富》杂志也评论称，通用电气的问题实际上并不是伊梅尔特，而是公司的性质。公司业务太多，太复杂，失去了核心。

威尔士这种利用并购快速扩张、利用财务杠杆让公司做大的方法，在金融环境稳定、不断增长的情况下，不会有什么大问题。但当金融海啸袭来时，轮到GE和他的继任者伊梅尔了。这是一个非常不幸的时刻。

毫不夸张地说，伊梅尔特是过去二十年里最倒霉的CEO。

2001年9月，就在他接替威尔什担任CEO四天后，美国遭遇了几十年来最惨烈的恐怖袭击——911事件。就在几天后，通用电气的季报显示，该公司长达十多年的两位数增长已经结束。

然而，尽管在巨人之后接过接力棒，甚至遭遇数十年未遇的金融海啸、欧债危机等全球性系统性风暴，命运多舛的伊梅尔特依然努力活在阴影之下。巨人。开辟自己的道路。

马拉松CEO，每周工作100小时

他是个工作狂，每周工作一百个小时，流汗比“996”的程序员还多。

除了努力工作之外，他还是一位具有长远眼光的船长，为通用电气制定了许多高瞻远瞩的计划。伊梅尔特担任董事长期间，GE的市值接近2900亿美元。即使与今天的中国相比，也仅逊色于阿里巴巴和腾讯。

比如，当近年来全世界都在谈论大数据、工业互联网等概念时，伊梅尔特早在2001年上任后就开始将通用电气演变成“数字工业公司”；他创立的“GE数字”（GEDigital）与微软合作打造了一个工业平台“PREDIX”，专门收集和分析大数据，以制造可以预测故障的零件。

又如他大力推动通用电气的国际化布局。

在伊梅尔特上任之前，通用电气和大多数国际公司一样，坚持“全球本土化”的逻辑，即在本国稍微修改产品规格，然后在全球范围内销售。但由于产品并非真正针对每个市场量身定制，这种模式无法触及新兴市场广大的中低端客户群体。

为了布局新兴市场，伊梅尔特上任后，开始授权GE在各个新兴市场的分支机构对产品的自主研发和销售拥有更多的控制权。除纽约州研发总部外，通用电气于2003年在上海、2004年在印度等地相继设立了研发中心。伊梅尔特甚至每年两次访问中国和印度，每次去中国，他都会亲自在上海的研发中心待上一整天。可以说，他在了解中国市场方面下了很大的功夫。

到伊梅尔特卸任前一年，GE非美国营收达到670亿美元，占总营收的59%。然而，2010年，这个数字仅为460亿美元，占总收入的54%。

他每隔十年就会毁掉自己

他说：“一家公司想要可持续经营的方式就是大约每十年自我毁灭一次。”

“高瞻远瞩求变”让他不再只是“韦尔奇的接班人”，开创了自己的历史地位。

任职期间，他勇敢地将通用电气在金融、媒体等业务中迷失的航船，重新转向工业航道。

在担任GE董事长兼首席执行官的16年里，他迅速淘汰了GE的大部分非工业业务，以及增长放缓的工业业务。他将通用电气从18个业务集团缩减为仅与航空航天、可再生能源和医疗保健等技术制造相关的业务集团。比如，国内家电巨头海尔集团当年接手了通用电气的家电业务。

最经典的作品之一是，2016年，伊梅尔特一挥手，就翻了GE资本的大部分业务，后者曾经拥有5000亿美元的金融资产，位列美国第七大金融机构尽管该部门曾经贡献了通用电气高达40%的利润，但该部门还是被剥离了。

因为他相信专注。

他曾表示：“在我成为首席执行官之前，我相信GE不可能同时擅长媒体、宠物保险和制造喷气发动机。当GE创立时，许多GE员工相信优秀的管理者可以管理任何事情。”我不相信这一点。我认为公司和商业领袖只擅长某些事情。”

搬迁总部，他把GE变成了一家初创公司

但在精简的同时，他也为GE找到了一条新路。2016年，他将总部从纽约迁至美国新技术和生物技术医疗中心波士顿，以吸引更多人才，告别过去。

各种行动让《彭博商业周刊》形容为：“通用电气正在成为一家拥有124年历史的初创公司。”

然而，“走出巨人的阴影”似乎成了伊梅尔特挥之不去的魔咒。例如，有人批评他不再践行威尔士人视为标准的数字化管理，以致通用电气未能像过去一样保持盈利能力。

同时，由于目光长远，资本市场认为伊梅尔特的很多行为很难在短期内评估并为投资者带来回报。

尽管风云变幻，通用电气这艘巨轮至今仍未恢复上世纪的辉煌，但至少在伊梅尔特任职期间，该公司已安全航行度过了911和金融海啸这两场让许多公司倾覆的灾难。为通用电气今天进入物联网、可再生能源、医疗生物技术等趋势行业奠定了基础，展示了一个业务的能力和结构。

离开通用电气后，伊梅尔特曾表示，他最想做的就是与年轻且成长中的科技公司合作。他比较看好物联网的趋势，认为这是影响未来工业制造的四大趋势之一。他说，当前的时代是：“如果你昨晚睡觉时还是一家工业公司，那么当你今天醒来时，你将成为一家软件和数据分析公司”

这位带领通用电气转身重回产业核心的“神级CEO”未来会创造怎样的惊喜？全世界都在拭目以待。