汤道生在腾讯的地位(腾讯汤道生-产业互联网时代,安全成为ceo的一把手工程)

数字化转型

在北大与腾讯战略合作发布会上，腾讯唐道生罕见地分享了腾讯在产业互联网上的战略思考。

在回答腾讯是否有toB基因、腾讯是否会造车等问题时，唐道生根据市场趋势和自身优势阐述了腾讯的toB战略和长期价值。

对于腾讯来说，唐道生认为：只要我们看准一个市场，看到它的长期价值，我们往往会是能够坚持到最后的公司。

下面就请欣赏吧~

大家下午好，很高兴有这样的机会来到这里分享腾讯在工业互联网发展过程中的一些想法，以及腾讯作为一家科技公司是如何从ToC业务延伸到ToB业务的。

在过去的十年，甚至更长的时间里，我们有很多的思考和思考，希望能够引发更多的讨论。

一、腾讯ToB业务的由来与思考

首先，我们为什么要做ToB业务？

早在十多年前，腾讯就推出了开放平台战略，我有幸参与了腾讯开放平台的建设。这是一个非常重要的转折点，也是腾讯商业模式的转变。

当时我们在开发QQ空间的时候，就开始引入一些外部游戏。

我们最初尝试开放支付能力、流量、用户账号登录等，在拥有大量用户之后，这些游戏面临的第一个问题就是如何保证有足够的服务器和足够的技术能力来支撑运营。

我们还开放了很多底层技术资源，后来变成了云服务。

其实我们的初衷是为了解决一个很简单的问题，所以开始提供云服务。

在这个过程中，我们一开始并没有明确打算进入ToB领域。一路上，我们都是摸着石头过河。

但是该层的逻辑是解决客户和合作伙伴的问题，然后以此为基础来扩展我们的能力。

云业务最初主要服务于社交平台，后来向整个互联网行业开放。说实话，前期是有一些挣扎的。

毕竟ToC业务规模化效率更高，消耗的人力更少；ToB业务需要大量的初始投资，包括一些基础设施投资。

但同时，我们也能看到市场潜力。

消费互联网市场已发展到相当规模。

但在企业服务方面，特别是IT领域，我们的市场比美国小得多。

同时，国内企业的IT支出大部分都在硬件上，而在软件、服务以及部分数字技术方面的投入相对较低。

这意味着ToB业务虽然目前处境艰难，但前景是光明的，有很大的发展空间。

我们也做了很多思考。如果我们真的要推出这样的业务，仅仅依靠腾讯的实力是不够的。ToB的业务需要深入各行各业，与合作伙伴一起构建完整的解决方案。

所以我们刚开始做云业务的时候，我们也花了很大的精力说服合作伙伴和我们一起做，让他们相信腾讯对这个业务的决心和投入。确实花了好几年的时间，大家才慢慢看清。腾讯对于此事非常重视。

2、从ToC到ToB，腾讯经历了什么？

事实上，ToB业务有很多与ToC截然不同的特点。

与C端标准化的做法不同，B端客户有大量的定制化需求，其业务模式和商业模式也有很大差异。

ToC业务前期并不一定需要非常大的投入。ToB业务前期需要大量投入，硬件成本甚至可能在一段时间内无法收回，因此对财务管理和资金管理提出了非常大的挑战。

此外，决策过程也不同。

企业购买ToB服务时，用户可能是某个部门或员工，审批决策可能涉及上层预算控制人员。各种流程与ToC有很大不同。要真正做好这个生意，需要有很多新方法、新途径。

面对这些差异，我们该怎么办？

我们内部做了很多工作调整，比如2018年腾讯第三次组织变革，内部称为930变革，成立了云与智慧产业事业群。

此前，经常有客户抱怨腾讯有N个产品团队到办公室推广不同的产品，非常分散。

这个部门的成立，一定程度上就是为了解决这个问题，通过组织变革建立对行业的长期认知。

同时，后端作为统一的窗口，会聚合不同的产品，甚至整合合作伙伴的一些产品，打造行业解决方案。

另外，我们在组织上做了很多优化，并且在不断迭代。

比如金融合同管理，原来的ToC业务确实不需要这么复杂的流程。后来，为了适应新的业务模式，公司经历了一次大的调整。

如今，CSIG（云与智慧产业集团）拥有超过10000名员工，服务于众多行业和行业。信息流通变得非常重要。

因为ToB是一个高度协作的商业模式，我们甚至需要和合作伙伴同步很多信息，和交付合作伙伴、集成合作伙伴进行对接，所以我们中间平台和知识库的建立就成为了一个重要的工具。

在文化上，我们需要从腾讯原来倡导的用户导向、用户价值转向客户口碑。在这个过程中，我们要平衡用户和企业客户的价值。

整个ToB业务高度依赖合作伙伴的合作，所以我们强调协作、责任和生态建设。

同时，我们也强调创业。我们正在进行内部创业，做我们以前没有做过的事情，建立我们以前没有的能力。

3、总体趋势及优势：

工业互联网的基本战略逻辑

我认为任何企业面对市场变化和伟大时代机遇时最基本的战略逻辑就是顺势而为。

一要认清市场大势，二要发挥自身优势。

从大趋势来看，工业数字化无疑是当今大家都在密切关注的大机遇。数字化意味着我们面临着一个信息爆炸、数据爆炸的时代。

数据代表什么？数据意味着可测量，测量意味着可优化。这是数字浪潮的一个基本逻辑。

此外，随着数据资产越来越多，如何保证其安全也是值得关注的点。

ToC业务可以说是应用业务，而ToB业务更多地发展成为一个平台产品，用技术赋能我们的主营业务，并支持合作伙伴在其上构建应用，这对信息安全提出了非常高的要求。

此外，国家对新基建和创新产业发展的重视也意味着市场机会的出现。

回到腾讯本身，虽然业内很多人都在发展ToB业务，但腾讯仍然很清楚自己不能做和别人完全一样的事情。

腾讯的优势是什么？

首先是C侧的连接。

从拥抱工业互联网之初，我们就明确，必须以C端连接为优势，服务企业客户。

更根本的逻辑是帮助我们的企业客户服务他们的最终用户，比如使用企业微信、微信小程序、公众号、支付和QQ等连接工具。

我们以C2B为主要策略，帮助企业客户充分利用线下资源，对接线上运营。

例如，我们帮助服装行业的店员通过数字工具进行在线运营。

同时，还需要打通库存等系统，连接线上运营与线下客户，通过企业微信、微信群等工具持续运营。此场景中完成的交易也将反馈到其KPI中。

我认为数字化不仅仅是如何部署数字化工具，更要回归到企业运营层面，通过资源配置重构数字化时代的运营模式，真正达到转型效果。

第二，在多年服务大量ToC用户的实践中，我们确实积累了很多能力和技术。

正如我刚才提到的，腾讯一步步从做应用程序到构建平台和操作系统。云是分布式资源的操作系统。

我们也在网络安全方面做越来越深入的工作。我们攻防兼备，我们还推出了基于安全领域的大数据产品，提高数据安全性。

同时，我们还要努力向技术上游迈进。

我们不仅要按照国际标准来实施技术，下一阶段我们还要在国际领域、更加产业化的位置上定义标准和产业。这是我们需要一步步走的方向。

第三，是公司的服务能力。

一个工业化组织如何最终通过生态系统为客户提供完整的服务，需要时间来建立。

我刚才提到，腾讯实际上经历了从产品驱动到行业驱动的管理模式的转变。CSIG在不断建立对行业长期了解的同时，也拥有统一的固定界面来服务我们的客户。

这个组织最底层是各种技术能力和产品能力，中间叠加服务要素。其中很多都是通过合作伙伴丰富和完善的，最终会呈现给上层的客户。

4.做某事和不做某事：

工业互联网的坚持与放弃

做任何生意，都需要找到自己的定位，有明确的策略，就是做什么、不做什么。

会前我们进行了一些交流，问腾讯是否会造车。我可以斩钉截铁地说，硬件部分腾讯不会做。

如果了解腾讯的商业逻辑，八年前很多人会问，腾讯会做智能手机吗？

其实我们有过深入的讨论，最后我们觉得腾讯的能力还是有联系的。如果我们做硬件，我们可能会失去它作为连接器的定位和价值。

我们知道，连接是腾讯的核心。在很多业务领域，我们会选择提供良好的服务并适应各种硬件系统。

比如手机，无论您使用什么手机，都可以找到我们的服务。

再比如，在汽车领域，我们不造汽车，但是我们会做好汽车领域的数字助理，比如模拟系统、自动驾驶能力、车载微信和车舱里的音乐，以及然后帮助OEM厂商做好。营销和CRM，包括汽车售后服务、售后服务等。

我认为腾讯可以通过软件能力、服务能力、ToC能力来提供产业支撑。

又比如疫情期间大家经常使用的腾讯会议。

如果你了解传统的会议系统，它们实际上是软件和硬件集成的，系统往往不相连，而且大多非常昂贵。

腾讯对于会议采取了不同的模式：我们不做硬件，我们可以做兼容不同硬件的软件系统。

如果你回想一下当时的计算机市场，从大型机到微型计算机，一切都与硬件和软件集成在一起。

在后来的PC时代，很多硬件上都有Windows操作系统，很多厂商都生产非常经济的硬件，互相竞争压低价格、扩大规模。这是一个重大的行业转折点。

我们相信，在会议系统领域，我们也正在经历着同样的变化。虽然腾讯目前做的是软件系统，目前来说并不是一个收入很高的业务，但是我们看到了其中的价值，希望能够起到很好的连接作用。

5、生态共赢与自我定位：

工业互联网的长远主义

工业互联网时代，各个环节的专业知识越来越精细化、垂直化细分，需要行业知识和数字技术知识的双向协同。没有一家公司能够拥有自身发展所需的全部能力和知识。

那么，如何做好生态共建呢？

其实没有什么秘密，只要弄清楚如何给自己定位，与合作伙伴实现双赢就可以了。

SaaS供应商有很多。经过一年多的合作，我们深深感受到腾讯在开放的生态管理上真诚地为合作伙伴提供了很多商业机会，同时提供连接工具让企业可以集成应用。可以有效节省成本。

因此，我们将坚持产业生态模式，需要合作伙伴共同提供服务，不断提升我们的能力。

早在20世纪90年代，我就看到很多ERP（企业资源计划系统）实施工作，非常繁琐，特别是连接来自不同供应商的ERP应用程序和HR应用程序的任务。这项工作极其庞大，而且失败率非常高。高的。

因此，今天我们希望通过云和SaaS中间平台的能力，连接不同的行业应用，最终让客户可以方便地使用。

我们该如何面对未来？

比如，面对碳中和这样巨大的行业机会，我们该怎么办？

作为一个企业，我认为我们不能简单地从宏观的角度来设定我们的定位和目标。最后我们还是要回到需求——。我们的客户面临什么样的问题？我们要解决什么问题？

很多时候，我们会看到一些行业出现浮躁的时期，以及资本市场对某些行业的追捧。

但作为企业的经营者，如果继续依靠补贴来扩大规模，是否是一个长期逻辑？如果潮水退去，未来猪不能再飞了，我们该如何面对这样的行业环境呢？

事实上，按照腾讯的商业模式，我们一般不会高傲地跟风。有时候有些人可能会觉得腾讯慢。

其实，腾讯有自己的商业逻辑：只要我们专注一个市场，看到它的长期价值，我们往往就是能够坚持到最后的公司。

比如腾讯早期做音乐的时候，没有人愿意花钱买版权。但我们很早就看到了内容的价值，坚持了十几年才找到商业模式。直到那时，市场环境才越来越尊重知识产权。用户的付费意愿正在慢慢增强。

我认为对于一些有价值的事情，企业需要能够以长远的眼光坚持去做。无论外部资本市场如何变化，都要有良好的心态去看待变化。

事实上，企业之所以能够长久经营，就在于它在坚持的过程中积累了真正的能力。企业的最终商业价值体现在为客户提供的价值上。